博客首页|TW首页| 同事录|业界社区

科幻星系

科普的态度 科幻的视角 解读科技百事

用友 白皮书 升级转型

危机中抗争!

   近年来,在中国一直引起企业高度敏感的几个词是“战略”、“模式”、“转型”和“执行”。对于还比较年轻(较为成型的企业普遍只有10岁左右,部分20岁还能领跑的企业已经为数不多)的中国企业集群来说,如何面对和把握这个庞大市场莫测的未来,显然需要做出转变。

 

   笔者研究了一份由用友软件联合清华大学经管学院和计世资讯和用友软件近期发布的《中国企业百名CEO调查报告》,这份报告中提到:企业现在主要面对的是订单下降,成本上涨,产品升级和风险控制不足这几方面。在报告中,这些CEO们都在尝试以下几种模式的变化:从外销向内销转型;从代工向自主品牌转型;从低端向高端升级;从制造向服务转型;整合产业链资源;从粗放经营向精细管理升级。用松下幸之助的一句话:“综合就是创造”。

 

企业变动中的危与机

  

   毕竟在当今商业世界,投资者的资金在国际上肆意流动,需求不断变化的客户随意改变消费模式,而外界的恶性竞争也日益侵入到组织的传统价值链中。在这种情况下,企业执行人员对其所面临的核心挑战也发生了认识上的根本转变。他们不断地同企业之间必须相互依存的现实进行抗争:事实是他们必须依赖那些自身组织以外的实体,或者说是那些不受他们控制的实体。

 

   想想当今的CEO们每天面临的困难吧,他们的企业不停地遭遇到看上去毫不相关的外力的攻击,上述因素大多受困于一个看似无休止的循环连锁网络中。过去,由于信息不对称的存在,企业有能力制定价格、控制员工以及抢占合适的市场地位。如今,这种情况已经被越来越高的信息透明度取代了。CEO们现在经常会谈到“来自地狱的客户”和“来自火星的竞争对手”。

 

   而当下国内企业家们之所变得彷徨,主要是心没有适应当下的环境。以曾经一度被认为是家电企业进军IT的成功者TCL来说,它也希望做中国的索尼和三星电子。在请来了“逆风飞扬”的吴士宏之后,TCL涉足PC,介入系统集成市场,进军教育软件,推出机顶盒和开通“亿家家”强化网络服务等。2003年以来,TCL在推行国际化战略、购买一个个海外的品牌和公司之余,它所面临的是公司的亏损上升和批评的不断增加。而2006年的巨亏也基本昭示其海外计划的破产。

 

   不过也并非所有的企业都是如此?用友的《中国企业百名CEO调查报告》中提到了一个房地产企业的案例:众所周知2008年以来,中国房地产面临需求和价格同步下滑,房地产行业一时间仿佛进入了寒冬,据业内人士的一致判断,2009年房地产行业可能依然无法止跌,然而以工程建筑的青岛建设集团股份公司(简称青建集团)发展态势却是独立于全行业,业务范围涉及工程承包、地产开发、国际经济技术合作等。

 

   近年来在工程承包方面,青建集团承建了奥运场馆、机场、会展中心、大剧院等一大批标志性建筑和重点工程;在地产方面,青建集团在青岛、济南、北京、沈阳等国内十几个城市以及新加坡等海外国家开发商业和住宅地产,年营业额突破100亿元的大型综合集团。是什么让“青建”如此红火?又是什么让“青建”在整个大环境不景气的形势下逆势而上?

 

案例:青建为什么这样红?

 

   众所周知工程建筑是典型的资金密集型行业,每个运行的项目都沉淀着大量的资金,由于项目在地域分布上较为分散,因此资金管控难度很大,不仅资金使用效率低,而且资金风险也很大。由于没有有效的工具支持,过去青建集团像其他大多数工程建筑企业一样,在管理上属于粗放式运营。除了资金管控问题之外,青建集团难以动态地管理工程项目建设,无法在动态分析每个项目的成本和盈利的基础上及时地进行决策。

 

    具体而言,主要还是因为青建集团不仅没有统一的财务核算平台,也缺乏一个集成的工程项目管理平台支持;所以使得很多项目在进行实施过程中管理落后,总部也无法对项目进度、成本和资金难以有效地进行预算和监控;各业务部门信息数据不能共享,未能作到协同作战,大大增加了工作的难度,又效率低下。

 

   首先青建集团应用了集中财务的管理模式,并建立了集中的项目管理平台。在平台的支持下,青建集团可以通过建立统一的财务管理平台,实时监控所有公司的财务状况;实现工程进度中,事前计划、事中控制,事后款的全面控制;使得企业资金可以集中管理,提高资金使用效率,降低财务成本;从企业长远角度来看,通过建立项目管理集成的应用平台,实现工程建设项目全过程管理的集成应用;也更利于建立企业内部的办公自动化平台及人力资源系统,让企业的的管理成本和难度降低的同时,人员工作的效率也大大的低。

 

    从表面看来青建的成功好似简单,其实深入一分析其实非常不易的,因为一个传统的工程公司光面对的人员一项,就要比当前的IT、科技公司要复杂很多,就如《中国企业百名CEO调查报告》中所归纳的六种模式中企业要实现转型升级、持续的创新是与精细化的信息化经营管理和密不可分的,因为前两者是提升盈利水平的方式,而后者则是关系到一个企业的战略实施的能否成功的关键。并且,这种集中财务模式有效地加快了资金流动,创造经济效益,并能控制大额资金的流向,减少资金风险。

 

   综上所述,我们可以看到现在面对信息化某些方面可以称之为企业转型升级的加速器。CEO们在进行信息化建设的同时与以往考虑不同的是,更注重系统上线后能否及时的解决企业现在存有的实际问题,而不会盲目的追求高科技化的虚华。青建的案例绝非灵丹妙药,《中国企业百名CEO调查报告》也只是为企业转型问题进行了系统分析,指出了大致方向,其它企业如何从中提炼出适合自身的最佳转型方案,还要众CEO们多动脑筋,所谓“戏法人人会变,技巧各有不同”,希望在不久的将来,我们能看到更多的国内企业能以属于自己的方式,在金融危机中实现华丽的“转身”。

 

联系方式

QQ:102927545  MSN:wangk1026@hotmail.com

Tags:

星期四, 05月 14th, 2009 IT那点事 没有评论